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控制采购流程


来源:未知 作者:xuc 发布时间:2009-08-04 点击:

  如果你知道你供应商的成本,就能在谈判中压低其商品和服务的价格。如果你知道竞争对手的成本,就能建立并保持明确的竞争优势。

  积极进取的公司使用战略成本法来评估和指导其竞争努力,实现持续改进以及达致最优绩效。战略成本核算体系有助于规划未来目标,控制成本和投资,以及衡量企业的绩效。

  对于中国的经理人来说,有效的采购管理是一个比较紧迫的管理话题。如何用管理流程的观点来贯穿采购的各个环节,并和竞争对手的成本结构进行比较,从而改善成本结构,使企业在市场上保持竞争优势。只有这样去管理采购,企业的采购职能才能成为管理中的增值环节。从这一点上来说,你怎么花钱采购,往往能够决定你最终在市场竞争中,怎样赚取利润。

  如果企业能够估算供应商的产品和服务成本,就可以有力地洞察并控制采购流程。这样,他们就能够采取下一步行动:在谈判中压低采购价格,以尽量减少材料成本。材料和劳务成本占产品直接总成本的比重最大。因此,降低材料成本能对减少总成本,提高企业利润产生重大影响。

  另外,企业在估算竞争对手的成本之后,可以根据竞争情况,将其与自己处于优势或劣势的成本领域相比较。通过确定竞争对手和你公司在产品或服务成本上的差异,你能利用标的成本建立成本目标。这就是战略成本核算的力量,即战略性地管理自己的成本,以尽可能地实现利润最大化。

  战略成本核算流程由四个步骤组成:估计供应商的产品或服务成本;估计竞争对手的产品或服务成本;设定你公司的标的成本并发现产品和流程需要改进的领域;确定作出这些流程和产品改变并持续改进对你公司的价值。

  使用这四步骤有助于回答下面的问题:我的企业应该扩大生产能力吗?竞争对手的长处和弱点是什么?什么样的战略会让我的企业在竞争中先发制人?这个流程会对你公司的底线收益和现金流产生什么影响?

  1.估计供应商的产品或服务成本。可以通过参观供应商的设施,观察并适当提问获得许多有用的数据,以估计供应商的成本。记住,要估计供应商的成本,你必须了解产品的用料,制造该产品的操作人员数量,以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。

  组队参观供应商的设施。该团队应至少有三人,其中包括来自工程部、采购部和生产部等三个关键部门各一人。参观前,小组成员应先碰头,确定每人承担的角色以及参观重点。每个人分配一个成本动因,即物料、 总投资和人工之一,并就该动因收集尽可能多的信息。总投资和人工之一,并就该动因收集尽可能多的信息。

  由于工程部人员可能对设备最为熟悉,通常指派他/她了解所用到的全部生产设备以及这些设备的供货商。采购人员的任务是深入了解用于制造的材料。而生产部人员则通常去“数人头”,他必须了解生产流程以及人员配置。

  估计供应商成本并了解哪些地方最占成本之后,你就可以规划一个使自己在价格上获利的谈判。怎么做?跟供应商一起降低比重最大的成本,从而降低本企业的材料成本,提高底线收益。

  要始终争取双赢的局面。这就是说,要尽量从谈判中获得对双方都有利的最佳结果。如果你试图与供应商建立长期的关系,就不能够在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。与此同时,你也不能让自己过多地让步。

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